“L’art de la guerre” de Sun Tzu a été traduit et disséqué par des universitaires, des stratèges et des généraux. Bien qu’il puisse être brutal et draconien dans sa façon de voir la guerre et l’ennemi, les 13 principes de “L’art de la guerre” peuvent être appliqués au monde de la construction.
Tout d’abord, il est important de comprendre les 13 chapitres au cœur du livre et, plus important encore, une tournure « contemporaine ».
- Poser les plans de guerre — En fin de compte, le véritable succès de la guerre réside dans la planification. Sun Tzu consacre un chapitre entier à ce qu’on appellerait effectivement la planification de la préconstruction.
- Le défi de faire la guerre – Sun Tzu réfléchit au maintien des lignes d’approvisionnement en temps de guerre et au maintien du soutien.
- Attaquer par stratagème et gagner sans combattre — Parfois, les meilleures batailles sont celles où un coup de feu n’est jamais tiré et où l’ennemi dépose les armes à la vue de son combattant. De plus, il doit y avoir une fin de partie. Sun Tzu savait qu’une bataille sans image de “cuisson” était vouée à l’échec.
- Disposition de la force militaire — Chaque équipe doit jouer en défense à un moment donné. Une grande défense peut être une grande attaque lorsqu’elle est déployée de manière appropriée.
- Utilisation de l’énergie — La productivité, c’est la plus grande quantité de production pour la moindre quantité d’intrant. Assurez-vous que la quantité d’énergie dépensée en vaut la peine.
- Faiblesse et force — Il s’agit de l’orientation de l’équipe vers l’avantage concurrentiel et d’une réelle croyance en ce que c’est.
- Manœuvrer — Le positionnement des troupes est essentiel pour plus qu’un simple projet, mais pour l’ensemble de la mission. De plus, toute une organisation doit s’assurer qu’il existe un système de récompense qui traite l’équipe de manière juste et équitable.
- Variation de tactique — Le changement est inévitable, et les grands leaders varient bien avant le marché pour capitaliser sur l’endroit où le marché sera dans deux ou trois mouvements à partir de maintenant.
- En mars – Sun Tzu savait que les hauteurs étaient essentielles au succès, non seulement dans la bataille, mais aussi dans l’étude du paysage global à long terme.
- Terrain — Il s’agit moins du terrain que d’une compréhension intime du climat et des gens et, en fin de compte, d’être visible en tant que leader.
- Neuf variétés de terre – Sun Tzu était très descriptif sur les types d’endroits où une bataille pourrait être la plus avantageuse. Les dirigeants devraient se préoccuper davantage de « où jouer/comment jouer » et de marier ces facteurs critiques de succès avec les compétences de base.
- Attaque par le feu – Bien sûr, le feu et les trébuchets semblent grandioses, mais il s’agit davantage d’être perturbateur et de ne pas être sensible aux attaques par le feu.
- Emploi d’agents secrets — Pour éviter les problèmes illégaux et contraires à l’éthique, mais il s’agit davantage d’informations sur le marché.
Chacun de ces chapitres peut être compartimenté en deux catégories :
- Tactiques de projet (chapitres 1 à 6) — Éléments pouvant être appliqués à un niveau de projet plus granulaire
- Stratégies commerciales (chapitres 7 à 13) — Éléments applicables à l’ensemble de l’unité d’affaires ou de l’entreprise
Pour les besoins de cet examen, chacune de ces « flèches pour le carquois » sera fournie sous forme de questions auxquelles un chef d’entreprise pourra réfléchir et l’utiliser dans un contexte de construction pratique.
Tactiques de projet
Faire les plans d’un projet
- Dans quelle mesure votre équipe évalue-t-elle soigneusement toutes les conditions potentielles ?
- Votre processus de planification est-il plus dictatorial ou collaboratif ? En d’autres termes, comptez-vous sur une série de listes de contrôle ou avez-vous des conversations qui posent les questions difficiles ?
- Passez-vous autant de temps dans la phase de planification d’un projet, ou y a-t-il une urgence à « mettre la première pelletée de terre » sans qu’une véritable planification ait lieu ?
Le défi de construire un projet
- Tracez-vous toujours minutieusement les lignes d’approvisionnement de votre projet ?
- Vos équipes de projet semblent-elles surprises par des retards matériels de quelque nature que ce soit ?
- Dans quelle mesure maintenez-vous le moral d’un projet, quelle que soit la durée ou la durée du projet ?
Attaque par stratagème – Gagnez en construisant
- Attendons-nous qu’un client pilote le projet ou menons-nous le projet de manière proactive ?
- Dans quelle mesure contrôlez-vous le risque ? En d’autres termes, avez-vous toutes les « forces armées » déployées sur le projet, et si quelque chose ne va pas, c’est toute l’entreprise qui est en danger ?
- Savons-nous ce que « fait » signifie, ou manquons-nous de clarté sur ce que signifie la véritable définition de l’achèvement du projet ?
Disposition de la force du constructeur
- Jouons-nous défensivement trop tard ? Autrement dit, notre documentation semble-t-elle toujours légère ?
- Présentez-vous une image de force, quelle que soit la taille de votre entreprise sur un projet ?
- Capturons-nous avec précision les données et les informations sur les projets ou juste assez pour nous en sortir ?
Utilisation de l’énergie du constructeur
- À quelle fréquence examinons-nous la taille de nos équipages, la planification de l’équipement, etc. ?
- Vous concentrez-vous trop sur la production et pas assez sur la productivité ?
- Quelle est l’efficacité de notre structure d’organisation de projet ?
Faiblesse et force
- Quel est votre véritable avantage sur ce projet ?
- Vos employés croient-ils en cet avantage du projet et en tirent-ils parti de manière appropriée ?
Stratégies commerciales
Manœuvrer l’entreprise de construction
- Dans quelle mesure votre équipe réussit-elle à résoudre les conflits à tous les niveaux ?
- Dans quelle mesure votre équipe fournit-elle des commentaires positifs et critiques ?
- Quelle est votre image sur le marché ?
- Le système de récompense que vous avez fonctionne-t-il, à la fois financièrement et non monétairement ?
Variation des tactiques de l’entreprise
- Dans quelle mesure innovez-vous ? Autrement dit, quelle est la dernière chose que vous avez changée dans votre entreprise pour le mieux ?
- Êtes-vous un leader du marché ou un suiveur du marché ?
En marche pour mieux construire
- Participez-vous activement à la communauté qui vous entoure pour en savoir plus sur la communauté ?
- Construisez-vous maintenant ou dans cinq ans ?
Terrain
- Êtes-vous visible pour vos collaborateurs ?
- Êtes-vous visible pour vos clients ?
- Que savez-vous de chaque groupe ?
- Qu’est-ce qui pousse chaque groupe à faire ce qu’il fait ?
Neuf variétés de terre
- Si votre entreprise devait se développer verticalement/horizontalement, comment procéderait-elle et pourquoi ?
- Quelle est la raison impérieuse de la croissance et qui (les lieutenants) dirigerait ces initiatives de croissance ?
Attaque avec du béton
- Êtes-vous célèbre pour quelque chose?
- Avez-vous des lacunes dans vos “défenses” que vos concurrents pourraient voir ? Si vous avez répondu non, vous feriez mieux de réfléchir à nouveau et de regarder plus attentivement !
Emploi du renseignement
- Que savez-vous de vos concurrents et pourquoi vos clients les choisissent-ils plutôt que vous ?
- Qu’est-ce que vos clients n’aiment pas chez vous ?
- Quelle est votre part de marché ?
- Qui est votre meilleur client ? Pourquoi les appelez-vous votre meilleur client ?
Chaque chapitre du travail de Sun Tzu pourrait avoir son propre livre, il est donc myope de penser que chacun peut être résumé en deux ou trois points. Cependant, ces tactiques et stratégies visent à fournir aux constructeurs une vision contemplative de leurs projets et de leurs activités pour éviter la stagnation. Quand tout le reste échoue, attaquez avec le feu.
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